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互補:學校管理的一種策略
來源:本站原創 作者:婁小明 日期:2011年01月06日 訪問次數:


空間互補,消滅管理“黑洞”

某校決定推行“白條”管理方式,要求中層領導發現教師工作中的失誤,用白條的形式予以提醒。一時間,教師的辦公桌上白條紛飛,“你的作業批改出現了錯誤。”“你的班級衛生扣分了。”“請你限期整改黑板報。”……把教師工作中的失誤赤裸裸地展示出來,這引起了大家的強烈不滿,老師們紛紛向校長抗議。校長了解原因后,發現是中層領導在實施過程中出了紕漏,沒有在“暗中”向教師出示白條,結果好心辦了壞事。
領導層的決策、中層領導的落實、教師的反饋,三者是一個整體,只有建立相互補位意識,才能消滅管理“黑洞”。

時間互補,焊接管理程序的時間鏈

某校為了提高知名度,決定打造藝術特色,要求教師人人掌握一項藝術技能,學生個個形成一項藝術特長,班班建成一種藝術氛圍。就這樣,藝術特色學校的大旗在短時間內樹了起來,并且一度成為省內特色辦學的典型。可是由于學生家長對于學校做法的不理解,兼之學校在短期“輝煌”之后找不到新的“增長點”,藝術特色成了辦學的“雞肋”。筆者要問,為什么該校的藝術特色成了曇花一現,原因就在于管理者沒有建立起辦學的“時間鏈”:事前要進行宣傳,事中要不斷調整,事后要及時提升。如果僅僅追求短期效應,忽視長期規劃,不遵守時間規律,怎能不造成學校的“垃圾工程”。
某校為了提高教師工作積極性,決定獎勵一批先進教師,可是管理者擔心,如果實施不當,可能造成“得不償失”的后果。經過精心策劃,學校在事前進行了宣傳和解釋,調整了教師的心態。在事中進行了民主評議,使評比過程透明化。事后又把評比的規劃固定下來,形成了學校對教師個人考核的標準。由于學校思前想后,承前啟后,使得這次評比過程環環相扣,層層鋪展,達到了預期的管理目標。

意識互補,調動群體的積極性

某校為了提高教師的凝聚力,也為了對教師使用網絡進行管理,推行了大辦公室管理方式,并將教師的電腦視屏面向窗口。這樣的想法固然很好,可是由于教師只能背門而坐,產生了一種被領導監視的感覺。辦公室的氣氛一落千丈,領導和教師的關系也貌合神離,工作上也缺少了積極性。可見,如果群體內意識不統一,再好的措施也難以發揮應有的功效,很難取得時間和空間上的互補。
某校教師的執行力總是不高,學校出臺的政策也得不到群眾的擁護。針對這個現象,校方想出了一個“高招”:把會議主席臺讓給一些普通教師,組織校園內的“百家講壇”,讓老師們來談教育人生、班級管理、教學體會……這樣的形式是否有些嘩眾取寵,大家疑惑不已。可是說也怪,學校的管理就這樣悄悄地發生了變化。領導能夠站在教師的角度上思考問題了:教師們每天做雞毛蒜皮的小事,也是不容易的……普通教師對于學校的管理也逐漸認同起來了:學校的做法可能不合理,但是也是有原因的……可不,教師們在論壇中的發言影響了管理層,也提升了自己的認識。可見讓意識交流起來,互補起來,才能讓群眾的力量顯現出來,心往一處想,勁往一處使,達到配合的默契。

正面互補,獲取管理的正利潤

某校的管理采用了“拿來主義”。其他學校的閱讀教學轟轟烈烈,立馬推行“書香校園”工程;其他學校數學特色遠近聞名,又下馬“閱讀活動”,推行“金頭腦”數學教學計劃;其他學校的課堂觀察頗有成效,決定擱置課題研究落實觀察活動;發現某校的教學反思很有一套,又停止觀察,改寫教學筆記……雖然學校忙忙碌碌,似乎永遠走在教育潮流的前沿,領導也能夠用他人之所長,補己之所短,可是學校建設卻不見成效。筆者認為,關鍵是領導“補”的方式不對,拆東墻補西墻,西墻不成又望北墻——采用了負面“補”的方式,只能越補越“虛”。
某校領導在一次經驗報告會上說,自己成功的秘訣無他,就是采取了“利用教師‘斗’教師”的策略。哪個教師班級管理有一套,就在大會上宣揚;誰的備課方式很新穎,就放在校園網交流;哪個教研小組活動有特色,就承辦一個展示活動……說也奇怪,雖然自己工作輕輕松松,教師們的業務素質卻蒸蒸日上,學校的管理也大見起色。相信讀者也能看得出,正是這樣正面的“互補”,才調動了教師們的積極性,提高了學校管理的有效性。■

(作者單位:江蘇吳江盛澤實驗小學)

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