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用市場的規則改造學校
來源:本站原創 作者:鐘子俊 日期:2011年01月04日 訪問次數:

文山州一中自2003年進行教育綜合改革試點以來,學校發生了巨大變化,總結經驗得失我們有困惑也有驕傲。在省州兩級黨政及主管部門的大力支持下,州一中直面矛盾,注重實效,用市場的規則改造學校。可以說,州一中成績的取得就是在面對困惑,解決難題中得以實現的。我們認為,當前學校辦學有三個不容回避的問題亟須解決。
一是學校與政府的關系問題。當前普遍認為,學校是向社會提供公共服務的機構,是非營利性的單位,學校天經地義的可以不講投入與產出的關系,辦學可以不講效率,不求質量,教師可以“旱澇保收”。沒有哪一個校長會因為教學質量下滑而被問責或免職;也沒有哪一所學校會因為教學質量的下滑而扣發教師的工資;更沒有哪一所學校會因為教育質量低劣而“破產”。與企業的老總相比,校長不是一個真正意義上的管理者,更不具備一個法定代表人的資格,學校是政府的,辦學校、管理學校,是政府的事。學校的慵懶與政府不能真正落實校長的法人地位之間存在著因果關系,這是阻礙當前教育發展的一個關鍵問題。
二是績效工資的分配問題。教師待遇的分配,由學校根據實際情況自主決定,以達到調動教師積極性,提高辦學質量的目的,教育吃“大鍋飯”的時代即將過去。
工資分配這把雙刃劍,交到了校長的手里。校長舞得好,學校就會充滿生機與活力;校長舞得不好,學校就會到處是矛盾與怨氣。公正的分配和科學的評測已經是當前每個校長必須面對的一個現實問題。
三是學校內部治理結構問題。一個學校,本學期有50件事要做,做這些事校長都參與進去了,我們說,這個校長很敬業、很辛苦。如果50件事,校長基本上都不參與,各自分工的領導把所有的事都辦好了,而且回過頭來,各位分管的領導還要感謝這位校長給他們提供了展示才華的舞臺和鍛煉的機會。我們又怎樣來評價這個校長呢?目前我們的學校就是缺乏這樣的運行機制,使大家感到當校長很累,并且勞而無功。這是學校治理結構存在著嚴重的問題。本文僅就此一問題結合學校的具體做法作以分析。

文山州一中的歷史與現狀

云南省文山壯族苗族自治州,地處祖國的西南邊陲,與越南接壤,上世紀80年代對越自衛還擊作戰的主戰場——老山,就位于文山州境內。文山州國土面積3萬平方公里,總人口350萬,有壯、苗、瑤等8種世居少數民族,少數民族占總人口的56%。2009年人均GDP和農民年人均純收入都只達全國平均水平的1/3。抗法援越、抗美援越、對越自衛還擊作戰,文山一直處于戰爭的硝煙之中,特別是對越自衛還擊作戰,“一切為了前線,一功為了勝利”,使文山整整喪失了10年以經濟建設為中心的大好機遇,至今全州8個縣都仍屬于國家級貧困縣。
這樣一個地區,他的教育的落后程度也是可想而知的。五年前,全州的高中毛入學率只達15.9%,上高中對文山人來說,是一件很奢侈的事。基礎教育的質量更是無從談起,僅高一新生錄取線,文山州一中比省會昆明的重點中學要低上百分,高考的質量在全省16個地州市中,一直排列倒數前三名。
文山州一中是文山州基礎教育的窗口學校,它不僅承擔著擴大辦學規模,突破高中辦學“瓶頸”的重任,也挑起了提高高考教學質量的重擔。通過幾年的改革與發展,文山州一中取得了較好的成績,積累了一些成功的經驗。
最難能可貴的是去年,參考的學生人數增加到原來的3倍多,上線率卻提高了近40%。這說明了辦學規模的擴大與教學質量的提高并不矛盾,“提高質量一定要以減小規模為代價”,這種觀點是站不住腳的。規模與效率完全可以雙豐收。
州一中成績的取得,最核心的不是教學方法的改進,也不是教科研的廣泛開展,更不是學校的紀律有多么的嚴格,而是學校對制度的安排,即學校運行架構的搭建。

人類管理文明成果的借鑒

在國家管理、軍隊管理、企業管理和學校管理等一系列的實體管理中,歷史最長、經驗最成熟的,當推政府對國家的管理。因為在人類歷史上最早出現的是國家,真正意義上的學校,也就是幾百年的歷史。企業的歷史也不長,但企業的管理比學校要成熟得多。因為企業是市場競爭的主體,企業是在市場這片危機重重的海洋中,與它的競爭者展開血腥搏殺才得以生存并壯大起來的。要想知道如何有效管理,如何提高效率,如何面對競爭,企業絕對是一個值得學校學習的經驗豐富的老師。
國家管理中,歷史最長的就是郡縣制。秦始皇統一中國,分天下為36郡,郡下設縣,兩者直屬于中央。縣作為國家政權的基礎建制被確定下來,直到現在。我國行政管理實行首長負責制,縣長是縣政府的首要負責人。
我國的行政管理分兩條線:一條是行業行政管理,如中央、省到縣的教育部、教育廳、教育局,農業部、農業廳、農業局等。另一條是以縣為基礎的基層政權管理,對縣長業績實行考核評估,縣與縣之間展開競爭。全國2800多個縣,相當于2800多個“企業”,在全國這個大市場中展開競爭,在競爭中推動經濟發展,社會進步。

現行學校治理結構存在的弊端

其一,管理重心太高,基層缺少管理實體。教務處、德育處、總務處等,屬于行業管理范疇,沒有基層管理的職能。這種只有監督沒有授權的體制有很大弊端。即使有年級組這個基層實體,但因年級主任有責無權無利,使年級主任不具備二級法人資格,也沒有能夠參與“市場”競爭“企業”的特征,從而使年級組名存實亡。
其二,因缺少基層管理實體,所以沒有“市場”競爭,沒有競爭的體制,缺乏活力,管理失范,效率低下。即使有年級組,也有年級主任負責制,但在同一個年級中沒有同級實體參與平等競爭,即在同一個年級這個平臺上沒有形成“市場”。沒有“市場”,也沒有參與“市場”競爭的“企業”,因而缺乏活力,使年級主任負責制失去意義。

文山州一中實體治理結構的生命力

常規設置的五大處,不再行使領導職能,領導職能變為服務職能,它必須為12個分部提供優質的行業性質的服務。管理實體中的每個分部設6個班,分科后為4個理科班和2個文科班,學生一直到畢業都在同一個分部,中途不允許交叉。上述結構中,分部是實體,起關鍵作用。形象的說就是:在年級這個小“市場”中,有4個“企業”展開競爭;在學校這個大“市場”中,有12個“企業”展開競爭。分部這個“企業”要具有競爭資格,必須要具有獨立性,要將分部構建成責、權、利相統一的二級法人實體。其內涵是:
其一,對分部主任實行校長聘任制和責任目標制,分部主任與校長簽訂聘用合同。校長對分部實行直接管理,副校長只分管幾個處,對分部沒有直接領導權。
其二,人事權,分部主任聘用副主任。每個分部設兩個副主任,教學和德育副主任,形成三人領導小組;分部主任聘用班主任和任課教師。
其三,財經權,將辦公經費直接發到分部,實行預算管理,超支不補,結余歸己;分部向外爭取的經費和物資,學校不占用,不平調。住校生的管理,全校共有住校生近3000人,管理難度很大,實行分部負責制,學校按各分部住校生的人數發給經費,由分部聘請宿舍管理員進行管理,宿管費同樣是超支不補,結余歸己。
其四,獎懲權,分部對學生和老師都有一定的獎懲權。決定學生獎學金的發放,貧困生補助金的評定,優秀學生的評選;在學校對教師實行績效量化的基礎上,決定教師先進的評選,在職稱晉升、年度履職考核中有評議權,對教師的教學業績有一定的獎勵權。決定對違紀學生的處分和處分的撤銷。
其五,事務權,分部對具體事務有決策權。對教師的教學活動進行管理,以提高本分部教學的整體成績;對學生的德育進行日常管理,以提高學生的道德水準;對學生的課外活動進行日常管理,以提高學生的綜合素質。
上述治理結構的指導思想是:高站位決策,低重心運行,近距離服務,精細化管理。海爾集團董事長張瑞敏曾說:“以其被動地應付危機,不如主動制造危機,居安思危”。分部主任負責制的治理結構,就是制造危機,把每一個分部主任、每一個教師都推向危機的前臺,親自感受“市場”的壓力。
作為一校之長,我更愿意把精力集中在大的策略和大方向的把握上,而在具體的操作層面我更愿意放手信任,讓更多的人來實現他們的價值,使一批又一批的年輕人在這個過程中不斷成長。

(作者單位:云南文山州第一中學)

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